Uloga top managementa u implementaciji ERP sustava

Jedan od najvećih rizika u svim projektima vezanih uz implementaciju ERP sustava je nedovoljna i neprimjerena angažiranost top managementa u sam projekt. Nedovoljna angažiranost znači da je management angažiran u projekt ali, zbog kroničnog nedostatka vremena, premalo. Neprimjerena angažiranost znači da u vremenu u kojem je management angažiran na projekt to nije na pravi način. Ovdje će se pokušati pokazati kako i zašto je potreban intenzivan angažman managementa na ERP projektima.

Uvođenje ERP sustava je za svako poduzeće kapitalna investicija. Vrlo često je to jedina ozbiljna investicija u godinama u kojima se uvodi, tj. dok traje projekt nema drugih velikih (ozbiljnih) investicija u poduzeće. Samim time su i gubici zbog eventualnog neuspjeha projekta – enormni. No, projekt može biti i „kvazi“ uspješan. Što se pod tim misli? To bi značilo da je u firmu uveden ERP koji je zadovoljio sve stavke iz ugovora (vrijeme, novac) i radi točno onako kako je predviđeno, ali donosi male ili nikakve direktne ili indirektne koristi. Drugim riječima, imamo novi ERP, ali radimo po starom.

Tko sve spada u tzv. „top“ management. To je prije svega predsjednik uprave ili glavni direktor poduzeća. Nakon njih tu su glavni direktori svih odjela (nabava, prodaja, proizvodnja, financije i računovodstvo i t.d.). Koja je njihova uloga? Uloga predsjednika uprave ili glavnog direktora je – sponzorska. Drugim riječima, on odobrava sredstva za projekt (financijska), angažiranost resursa (ljudi), tj. vrijeme za projekt i sve promjene koje bi mogle utjecati na te dvije komponente. Uloga direktora odjela je jednako tako važna i neprocjenjiva. Oni su odgovorni za definiranje poslovnih procesa koji će se kroz ERP implementirati. Svaki direktor mora znati koje poslovne procese njegov odjel koristi i to na način da zna:

  1. Koji poslovni procesi se ne mogu i ne smiju mijenjati
  2. Koji poslovni procesi se moraju mijenjati tj. poboljšati
  3. Koji poslovni procesi se moraju izbaciti jer nisu dobri
  4. Koji poslovni procesi se moraju uvesti jer ne postoje

Najčešći problem kod uvođenja novog ERP sustava je što top management misli da će se uvođenjem takvog sustava, automatski promijeniti dosadašnji način rada, tj. da će se bez ikakvog angažmana ljudi ili reorganizacijom poslovanja, samim time što novi ERP drugačije radi, promijeniti i način rada i organizacije cijele firme. Postoji zlatno, doduše nepisano, pravilo: „Ukoliko firma nije dobro organizirana, uvođenje ERP-a neće donijeti nikakvo poboljšanje, nego samo dodatni kaos“. I to je istina, koja se pokazala na velikom broju ERP projekata.

Direktori odjela moraju biti dobro upoznati s problemima koji njihovi odjeli imaju i načinima na koji bi te probleme željeli riješiti. ERP sustav (pogotovo ako govorimo i internacionalnim kao što su NAV, SAP i Baan) će sigurno imati rješenje ili barem prijedlog rješenja za te probleme. Često se događa da direktor odjela ne zna probleme tj. dobiva informacije iz druge ruke (tj. od krajnjih korisnika postojećeg rješenja), pa temeljem tih informacija kreira svoje mišljenje i svoje potrebe. To je u potpunosti pogrešno. Naime, koliko god to grubo zvučalo, krajnji korisnici nisu u poziciji kreirati pravila nego ista moraju slijediti. Pravila (ili procese) koja će ERP slijediti definiraju se na strateškoj razini, a za to odgovara direktor pojedinog odjela i on mora znati sve procese svog odjela. To je njegov posao i njegova dužnost. Naravno on se može konzultirati s pojedinim ključnim korisnicima, ali odluka je na njemu. Vrlo često se u projekt implementacije ERP-a, osim voditelja projekta uvodi i funkcija – voditelja procesa.

To je osoba koja daje konačno odobrenje za svaki poslovni proces za svaki odjel (na preporuku voditelja odjela i nikog drugog). Ta osoba mora imati vrlo veliko znanje iz svih područja (dakle i nabave i prodaje i proizvodnje). Također je odgovorna za koordinaciju tj. integraciju svih poslovnih procesa. Direktori odjela vrlo često znaju tj. prezentiraju poslovne procese svojih odjela ne obazirući se na posljedice koje ti poslovni procesi imaju na druge odjele. Za to je potrebno imati osobu (kako je gore rečeno) koja je odgovorna za integraciju, a presudna je i uloga implementatora koji snimajući poslovne procese pojedinih odjela mora biti oprezan i upozoriti na nelogičnosti ili kolizije poslovnih procesa između nekoliko odjela unutar iste firme. Voditelji odjela moraju biti „otvorenog uma“. Naime ERP sustavi najčešće imaju rješenje za željene poslovne procese, ali ne na način kako je to zamišljeno od strane naručitelja. Kako bi se izbjegla nepotrebna, skupa i dugotrajna prilagodba, voditelj odjela mora biti fokusiran na cilj, tj. što se želi, a ne kako se želi. Drugim riječima, ako je ERP sustavom omoguće način za odobravanje rabata na cijelu fakturu i na kraju faktura ima točan iznos i točno takav rabat kakav naručitelj ERP sustava ćeli uopće nije bitno kako se do tog rabata i iznosa došlo.

Voditelj projekta sa stane naručitelja mora imati sve ovlasti koje mu daje isključivo i jedino predsjednik uprave ili glavni direktor poduzeća. Voditelj projekta mora imati ovlasti da angažira resurse iz pojedinih odjela tj. da zakazuje sastanke, radionice, testiranja i sve što je potrebno da bi ERP projekt uspješno završio. Gdje je najveći problem? U tome da se gotovo redovito za voditelja projekta stavi voditelj IT sektora, voditelj financija ili voditelj računovodstva. To je greška predsjednika uprave ili glavnog direktora a proizlazi iz sljedećeg:

  1. Za voditelja projekta se postavlja voditelj IT sektora jer je ERP „nešto vezano za IT“. To je potpuno pogrešno, jer nije IT zadužen za poslovne procese firme, pa samim time ne može biti voditelj IT sektora biti i voditelj projekta
  2. Za voditelja projekta se postavlja voditelj financija jer je ERP „nešto što jako puno košta“. To je potpuno pogrešno, jer voditelj financija zna poslovne procese financija, ali ne zna poslovne procese npr. proizvodnje, nabave ili prodaje, pa samim time ne može biti i voditelj projekta
  3. Za voditelja projekta se postavlja voditelj računovodstva jer je ERP „nešto što najviše traže i galame ljudi iz računovodstva“. To je potpuno pogrešno, jer ERP ne rješava samo računovodstvene probleme, već prvobitno poslovne probleme. Računovodstvo je posljedica poslovne promjene, pa samim time ne voditelj računovodstva nemože biti i voditelj projekta

Na kraju, najvažnija stvar, a to je posao i angažman predsjednika uprave ili glavnog direktora. U startu projekta, ako on zaključi da nema dovoljno vremena za ova projekt mora postaviti osobu koja je sponzor umjesto njega. Glavne karakteristike te osobe su:

  1. Mora biti vrlo visoko pozicionirana u kompaniji, kao bi mogla svojim autoritetom i nadležnostima donositi odluke i u angažirati resurse i novčana sredstva
  2. Mora biti upoznata s projektnom metodologijom i aktivnostima koje se u projektu od nje očekuju
  3. Mora znati ciljeve projekta, i mora biti stručna u poslovnim procesima cijele kompanije

Vrlo često projekti propadaju (i sam sam svjedok nekoliko takvih projekata), gdje se cijeli projekt ostavio na milost i nemilost voditeljima odjela i voditelju projekta, a kada je nešto krenulo „po zlu“, glavni direktor (jer nije bio u tijeku, a nikog nije angažirao kako je gore opisano) je jednostavno okrenuo glavu s argumentom: „Odobrena su Vam sredstva, što bih se ja sada trebao baviti još i projektom kao takvim, pa zašto imam VAS (voditelje odjela i projekta)?“

Povelja projekta, projektni plan, registar rizika, WBS, specifikacija funkcionalnosti, od AS-IS do TOBE, te na kraju ERP projekt, su samo neki od pojmova s čime glavna osoba kompanije ili osoba koji je on postavio kao sponzora mora biti upoznata i znati točno što oni znače i zašto su važni. Također vremenski angažman cijelog menadžmenta (a oni su upravo osobe koje imaju najmanje vremena), je nešto bez čega će projekt ERP teško uspjeti (budimo iskreni – propast će).

Kako to postići, tj kako dobiti privrženost top managementa na projekt? Vrlo jednostavno i vrlo teško u isto vrijeme. Top management mora znati:

  1. Cilj novog ERP sustava
  2. Što se dobiva pravilnom implementacijom novog ERP sustava (u novcu, vremenu i najvažnije efikasnosti odnosno lakšem i bržem poslovanju)
  3. Što se gubi ako projekt ne uspije (ne samo u izgubljenom novcu i uloženom vremenu, nego i u problemima koje ima postojeće rješenje)
  4. Odgovornost i posljedice koje će snositi ako projekt ne uspije. Evo jednog sjajnog primjera s projekta na kojem sam bio voditelj. Predsjednik uprave naručitelja je imenovao svog zamjenika (sponzora!) i rekao mu: „Ukoliko ovaj projekt uspije ulaziš u upravu kao moj zamjenik. Ukoliko ne uspije dobivaš trenutačni otkaz. Tijekom projekta imaš ingerenciju nad svime što ti treba kao da sam umjesto tebe ja! Tko ti stane na put, odgovara direktno meni!“

Znate što. Projekt je uspio. Zapravo bio je to jedini projekt koji je išao „kao po špagi“

 

by Nenad Trajkovski

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s