Da li se ERP projekti moraju voditi?

Odgovor na ovo pitanje je izuzetno jednostavan – DA, moraju.

I tu bi smo mogli da završimo sa bilo kakvim komentarom da ovu temu. Ko se bavi upravljanjem projektima, sigurno će i sam znati sve razloge, ali ćemo se u nastavku teksta potruditi da objasnimo širem auditorijumu razloge zašto se projekti jednostavno moraju voditi. Odnosno, moraju se voditi ako želite da se uspešno završe. A kako samo vođenje projekta podrazumeva ulogu vođe projekta, pokušaćemo da definišemo šta je to potrebno da poseduje vođa projekta, kako bi obezbedio uspešnu implementaciju.

Upravljanje opsegom projekta, mogućnostima rešenja koje se implementira, resursima, samo su neki od zadataka s kojim vođe projekta za implementaciju ERP rešenja moraju da rukuju.

ERP rešenja fundamentalno menjaju način rada jedne organizacije i zato su projekti implementacije izuzetno složeni i sa velikim uticajem na veliki broj ljudi u jednoj firmi. Sama veličina ERP implementacija čini upravljanje ovim projektima teškim i možemo ih podeliti na dva osnovna pravca upravljanja – upravljanje ljudima i upravljanje tehnologijama. Kao što smo rekli, ERP rešenje dodiruje celokupnu organizaciju i može uticati skoro na svakog radnika u firmi. Cela implementacija donosi velike promene u radu svakog pojedinca, a suština implementacije je da se obezbede najbolji rezultati za firmu.

To obično znači da osnovni cilj nije olakšati radnicima, već organizaciji. Iz tog razloga, vođa ERP projekta vrlo često ne može precizno da zna na koga će se implementacija ERP rešenja negativno odraziti i to može napraviti neka nepredviđena i neprijatna iznenađenja. S druge strane, ako se interes  pojedinaca stavi u prvi plan, odnosno ispred preciznih interesa organizacije, moguće je da se dogodi da firma pretrpi ozbiljne probleme, kao što je spor odziv na zahteve kupaca ili loš ili onemogućen rad magacina i proizvodnje, a što može ozbiljno ugroziti opstanak firme na tržištu ili u boljem slučaju oslabiti njene pozicije.

Takođe, veoma je teško dobiti jasnu viziju tehnološkog dela implementacije zbog  ogromnog broja kombinacija hardvera i softvera, a koji takođe moraju biti uključeni u implementaciju, iako nisu fokus implementacije. Vođa projekta mora da se izbori sa zaista impozantnim brojem različitih delova implementacije. Bez obzira koliki je broj modula ERP rešenja obuhvaćen implementacijom, vođa projekta mora obezbediti punu doslednost i integrisanost velikog broja pod-projekata, a to je zaista veliki napor, bez obzira na to koliko je vođa projekta iskusna osoba.

Prema istraživanjima Gartnera, postoji ogroman jaz između zamišljenog očekivanja od ERP rešenja i nove poslovne vrednosti koja se dobija kada je projekat jednom završen. Očekivanja su najčešće nerealna i dobrim delom sazdana od nedovoljnih poznavanja o tome šta je zapravo ERP rešenje. To utiče na to da se od implementacije očekuje, ali i zahteva više nego što bi ona trebalo da pruži. A to sve dovodi do ogromnih prekoračenja troškova, prekoračenja rokova (nekada i po više godina), a vrlo često i do nefunkcionalnih ili nedovoljno funkcionalnih rešenja.

Na osnovu ovih izazova, napravljeno je više istraživanja koja utvrđuju koji su glavni problemi u implementacijama ERP rešenja, a koji vođama projekata zadaju najviše glavobolja. Jedno od neformalnih istraživanja koje je obuhvatilo veliki broj vođa projekata implementatora ali i sa strane klijenata, govori da su skoro kod svih njih veličina projekta, kao i kadrovska i organizaciona politika među deset najvećih problema i izazova. U nastavku možete videti koji su to problemi rangirani kao prvih deset po pitanju izazivanja glavobolje kod vođa projekta u implementaciji ERP rešenja:

pm

Često se takvi projekti kada se nađu u ćorsokaku i napuštaju, a implementirano ERP rešenje doživljava kao loše, iako za tako nešto nema osnove. Veoma mali broj organizacija koje dožive ovako nešto imaju hrabrosti, ali i znanja da sagledaju gde su zaista pogrešili u procesu implementacije, a činjenice kažu da je razlog u preko 80% slučajeva u lošem vođenju sa strane klijenta. Sve ovo, jasno ukazuje da je upravljanje ERP projektima izuzetno složen zadatak i da ga ne mogu sprovoditi ljudi koji nisu izuzetno iskusni na ovom polju.

Uspešno vođenje projekta

Ako pokušamo da definišemo koju su to glavne karakteristike koje dovode do uspešnog projekta implementacije ERP rešenja, to bi pre svega bile znanje, veštine, sposobnosti i iskustvo vođe projekta. Vođe projekta implementacije ERP rešenja, pored znanja iz upravljanja projektima, moraju vrlo dobro da poznaju i biznis i tehnologiju. Kako bi se izbegla dorađivanja softvera, organizacije često moraju da menjaju svoje poslovne procese, kako bi ih uskladili sa procesima u ERP-u. Zato, vođa projekta mora da razume uticaj implementacije ERP-a na poslovne procese i da zajedno sa ključnim korisnicima i menadžerima u organizaciji, radi na usklađivanju poslovnih procesa i njihovim promenama u realnom okruženju.

Vođa projekta mora biti izuzetno fleksibilan i da se prilagođava toku projekta, kako ne bi dopustio problematična iznenađenja u nekoj od faza projekta. Moraju biti sposobni da rade sa skoro svim ljudima u organizaciji, od IT osoblja, preko inženjera u proizvodnji, magacionerima, ljudima u finansijama i sl. Takođe, moraju biti u mogućnosti da brze uče, kako bi mogli da razumeju poslovne probleme i izazove u oblastima sa kojima se prvi put susreću.

Pored svega navedenog, vođa projekta mora da bude veoma disciplinovan. Mora biti u stanju da predviđa događaje na projektu, da sve vreme u fokusu drži krajnji cilj projekta i čini sve kako bi se ispunili zadati ciljevi do kraja projekta.

Karakteristike uspešnog vođe projekta

Prema Gartneru, uspešni vođa projekta za implementacije ERP rešenja mora da poseduje sledeće osobine:

  • da je fleksibilan
  • da je disciplinovan
  • da može brzi da uči
  • da ume brzo odlučuje
  • da poseduje značajnije iskustvo u implementaciji ERP rešenja
  • da je dobar poznavalac poslovnih procesa
  • da motiviše ljude
  • da je u pitanju osoba od integriteta
  • da je obrazovan
  • da je omiljen.

To vrlo često zahteva i sposobnosti da vrati na pravi put članove tima koji su otišli u pogrešnom smeru ili ometaju izvođenje projekta. Vrlo često će morati da donose teške odluke koje neće moći da zadovolje sve članove tima ili organizacije. Zbog toga mora dobro upravljati i svojim i tuđim emocijama.

Odlučivanje o opsegu projekta

Vođa projekta mora da kreira procedure za kreiranje i izmene opsega projekta, i da ih sprovodi u praksi. Iako na prvi pogleda jednostavna akcija, ovo je u suštini izuzetno izazovan posao, a za zadatak ima da spreči da projekat dođe u situaciju da mu nema kraja. Stalne promene opsega, bez obzira da li se opseg povećava ili smanjuje, dovodi do potpune pometnje među članovima projektnog tima. Zato je primarni foku opravljanja opsegom projekta, definisanje i kontrola onoga što jeste i što nije uključeno u projekat. Vođa projekta mora da sarađuje sa svim zainteresovanim stranama kako bi jasno definisao projekat. Jasno definisanje projekta, podrazumeva i da se u opseg projekta ne postave stavke koje ne bi trebalo da budu deo ERP projekta. Ovo je izuzetno bitan deo upravljanja projektom, jer ukoliko opsegom projekta nisu obuhvaćene sve važne komponente jednog sistema, dogodiće se da je završen sistem nefunkcionalan. Sa druge strane, ukoliko se izlazi izvan okvira opsega, mogu se značajno probiti budžet, ali i planirano vreme za završetak projekta.

Opseg jednog ERP projekta sadrži nekoliko komponenti. Projektni tim mora odlučiti koji će poslovni procesi biti obuhvaćeni implementacijom ERP-a. Ova odluka je direktno povezana sa modulima ERP rešenja koji će biti implementirani.

Ako je u pitanju velika firma sa više poslovnih celina, projektni tim mora da odluči koje celine će biti obuhvaćene implementacijom ERP-a, kao i u kojoj fazi implementacije će biti uključene osobe iz svake od tih poslovnih celina. Takođe, u bliskoj saradnji sa IT službom, mora se doneti odluka koji delovi tehnologije će biti zadržani ili promenjeni, kao i na koji način će sistem funkcionisati u periodu dok se ne izvrši potpuna migracija ili čak i nakon toga.

Kako bi se sprečili problemi sa opsegom projekta, prvi dokument na projektu koji se mora napraviti i uskladiti među projektnim timovima je povelja projekta (eng. Project Charter). Ovaj dokument je u suštini osnovni dokument projekta i on praktično definiše šta će se, kako i kada izvoditi.

Svi ostali dokumenti moraju biti usklađeni sa poveljom projekta. Povelja projekta mora da sadrži precizno definisan opseg projekta i kao takav se potpisuje sa strane vođa projekta i viših menadžera, odnosno odlučioca. Povelja projekta se može promeniti nakon završetka neke od faze projekta, odnosno usklađuje se sa novonastalim situacijama, ali samo uz obostranu saglasnost svih potpisnika.

Povelja projekta zato mora jasno da definiše sve procedure promena na projektu, a vođa projekta ima za zadataka da sprovede sve što je definisano u povelji u praksi. Stroge procedure promena nekada mogu izazvati tenzije među članovima projektnog tima i onih koji ne dobijaju promene koje žele. Ali svi moraju da budu svesni da su jasna povelja projekta i stroge procedure promena korisne za obe strane na projektu, i za implementatora i za naručioca. Pogrešno je ukoliko naručilac smatra da će nepreciznim opsegom dobiti više na projektu, jer tako projekat nikada neće biti dovršen i nikada neće biti ostvaren kvalitet na projektu. Prosto, nemoguće je izvesti uspešnu implementaciju ERP rešenja ukoliko projektni tim konstantno pokušava da pogodi pokretnu metu. To može dovesti samo do neuspeha na projektu.

Upravljanje rizicima na ERP projektu

Upravljanje rizicima na projektu implementacije ERP rešenja je krucijalno za uspeh projekta. Šta je zapravo rizik? Jednostavno rečeno, rizik je potencijalni problem, odnosno tačka na projektu zbog koje možemo doživeti neuspeh. Poseban naglasak je na reči „potencijalan“. To znači da se tako nešto nije dogodilo. Ako se to dogodi, više ne bi bio rizik, već bi postalo problem na projektu. Zato upravljanje rizicima u suštini označava veštine koje se koriste kako bi se predupredili svi mogući problemi koji mogu da ugroze projekat. Gledajući na takav način, sigurno ćemo se saglasiti da postoji hiljade i hiljade potencijalnih problema koji se mogu negativno odraziti na uspeh projekta, počev od nedovoljno testiranog sistema, nespremnih korisnika, nekvalitetnihi mplementatora, izbegavanje promena u organizaciji, čak i prirodni rizici (zemljotres u trenutku GoLive-a)… Zato rizike moramo prvo odvojiti na one koje možemo kontrolisati i one koje ne možemo, odnosno čije bi eventualno kontrolisanje bilo puno skuplje od vrednosti projekta ili potencijalne štete. Kada sve ovo znamo, treba da postavimo pravila kako kontrolisati rizike, odnosno kako ih držati na dovoljnom odstojanju. Naravno, ovo je veoma kompleksna tema i predmet je obimnih izučavanja, ali mi ćemo da pokušamo da upravljanje rizikom predstavimo u pet osnovnih koraka:

  1. Definisati potencijalne rizike
  2. Analizirati potencijalne probleme i kakvu štetu mogu prouzrokovati ako se dogode
  3. Proceniti verovatnoću da se rizici ostvare
  4. Na osnovu prethodne tri tačke, napraviti prioritetizaciju rizika
  5. Ublažavanje ili eliminisanje rizika kroz određene akcije.

Kako bi se definisali potencijalni rizici, članovi projektnog tima se moraju osloniti pre svega na svoje iskustvo, ali i na savete drugih zainteresovanih lica. Tako definisani rizici se prate tokom celog trajanja projekta, uz eventualne promene verovatnoće ostvarenja i uticaj na krajnji rezultat projekta. Najbolji način za definisanje rizika je kvalitetno iskustvo vođe projekta na sličnim projektima, ali u nedostatku takvog iskustva, može pomoći razgovor sa ljudima koji su učestvovali na sličnim projektima.

Ali bez obzira na tip projekta, postoji nekoliko rizika koji su zajednički skoro svim ERP projektima:

  • potcenjivanje procenjenih troškova implementacije
  • nedostatak podrške top menadžmenta
  • nedostatak jasnih i merljivih ciljeva na projektu.

Kada definišemo listu potencijalnih rizika, sledeći korak se odnosi na utvrđivanje uticaja potencijalnog problema na budžet, rokove i eventualno korisničke zahteve. Procena mogućeg uticaja, kao i verovatnoće da se rizik ostvari se ne može jasno definisati merljivim parametrima, tako da se za upravljanje rizicima kaže da je više umetnost nego nauka. Pored uticaja na projekat, mora se definisati verovatnoća ostvarivanja rizika, jer ne može se upravljati sa hiljadama rizika. Ukoliko pokušavamo da upravljamo tim brojem rizika, u suštini ne upravljamo ni jednim rizikom. Potrebno je eliminisati upravljanje rizicima koji imaju skoro nikakav uticaj na tok projekta, kao i rizici za koje znamo da skoro da ne postoji šansa da se dogodi. Samo na takav način se možemo posvetiti kritičnim rizicima. Da bi se dale kvalitetne procene, moraju se zaista dobro poznavati ERP rešenje koje se implementira, svi poslovni procesi, način funkcionisanja organizacije, ali i pojedinaca… Iz ovoga proizilazi da upravljanje rizicima ne može raditi neiskusna osoba ili osoba koja ne poseduje široka znanja.

Kada znamo kojim rizicima treba upravljati, potrebno je napraviti plan akcija koje mogu eliminisati rizike ili barem ublažiti njihovo dejstvo, ali takođe i kako postupiti ako se rizici ostvare. S obzirom da u implementaciji ERP rešenja, rizici mogu biti procesni, tehnološki ili ljudski (i organizacioni), potrebno je blagovremeno definisati moguće korake koji bi sprečili ostvarenje nekog od tih rizika, a koji su skladu sa tipom rizika. I najmanja naznaka da se neki od rizika može ostvariti, mora aktivirati sve zaštitne mehanizme. Takođe, moramo imati rezervne planove ako se rizici ipak ostvare, jer ukoliko nemamo jasne akcije šta uraditi u tom slučaju, nastali problemi mogu uništiti projekat ili u najmanju ruku ostaviti velike posledice. Za slučaj ostvarenja bilo kog od rizika, mora postojati budžet za rešavanje problema, kao i odgovorna osoba koja je odgovorna za vraćanje rizika pod kontrolu. U svakom slučaju, upravljanje rizicima je uglavnom vezano za predviđanje koji se rizik može ostvariti, kao i kakav uticaj može imati na tok projekta. Uglavnom je bazirano na pretpostavkama, ali iskustvo može uticati na to da se te pretpostavke mogu smatrati vrlo izglednim ponašanjem ili događajem.

by Aleksandar Totović

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s